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  • ChatGPT: roba da anziani digitali?




    Ho una confessione da fare: sono innamorato della tecnologia, ma di tanto in tanto, mi chiedo se non stiamo esagerando. Soprattutto quando si tratta del nostro caro amico ChatGPT. La verità è che sembra che oggi molte persone usino ChatGPT come una sorta di salvavita per il pensiero

    "Non so qual è la risposta? Nessun problema, basta chiedere a ChatGPT!" Sempre pronto a rispondere, sempre a portata di click. È come avere un mentore virtuale che sa tutto, giusto? Ecco il mio dubbio: stiamo diventando troppo pigri per usare il nostro cervello? 

    E mi chiedo se i giovani d'oggi stiano diventando un po' troppo "vecchi dentro" perché, quando eravamo giovani, avevamo una voglia incredibile di esplorare, sperimentare, e sì, anche di sbagliare. Cadendo si impara a rialzarsi e a crescere, e ora sembra che la risposta sia solo a una domanda di distanza

    Forse dobbiamo ricordarci che la vera innovazione non deriva da ChatGPT, ma dalla nostra curiosità e creatività. ChatGPT è un'ottima risorsa, ma non dovrebbe sostituire il nostro desiderio di inventare, esplorare e affrontare nuove sfide. 

    Quindi, sì, possiamo usare ChatGPT, ma ricordiamoci di non diventare degli "anziani digitali" prima del tempo. Continuiamo a sfidare noi stessi a pensare in modo indipendente, a innovare, e a imparare dalle nostre cadute. È così che continueremo a prosperare, indipendentemente dalla tecnologia che ci circonda. 

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    Autore: Marco Domizio
    E' Innovation Manager certificato da Bureau Veritas e può supportarvi nell’analisi e valutazione delle attuale livello e capacità aziendale di innovare, individuare e attivare le leve necessarie per aumentare la competitività aziendale.
  • Cosa fare per adempiere alla normativa sui cookie

    Come è noto, entro il 10 gennaio 2022, tutti i siti web dovranno adeguarsi alle nuove regole definite nelle "Linee guida cookie e altri strumenti di tracciamento" pubblicate dal Garante per la privacy lo scorso 10 giugno 2021.

    Per capire esattamente cosa è necessario fare, inizialmente è sufficiente seguire questa semplice tabella riepilogativa:



    Semplice? No assolutamente!

    Il fatto è che solamente per determinare se il proprio sito rilascia dei cookies, indipendentemente dal tipo, non è cosa semplice.

    Il problema che molte volte viene sottovalutato è quello relativo alle implicazioni dell'utilizzo dei cookies con il trattamento dei dati, ovvero con la normativa del GDPR.

    I nostri consulenti sono a disposizione per un analisi preliminare del vostro sito e determinare cosa è necessario fare. 


  • L'innovazione ha le sue regole


    A volte si parla molto (troppo?) di innovazione, dimenticandosi che fondamentalmente l'innovazione è una questione "sistemica". 
    Come ho già avuto modo di scrivere, un'organizzazione può innovare in modo più efficace ed efficiente se tutte le attività necessarie sono gestiti come un sistema che deve essere governato da un processo. 
     Da qualche mese, è stata finalmente pubblicata la norma ISO 56000 sui sistemi di gestione dell'innovazione (IMS), un insieme di procedure standard operative che forniscono una guida generale per tutti i tipi di innovazione (prodotto, servizi, processi e modelli di business), metodi (incrementale, radicale), tipi di approccio (interna, open) e per tutte le attività di innovazione (basata sull'utente, sul mercato, sulla tecnologia e sulla progettazione). 
    Al fine di garantire che le iniziative e i processi di innovazione siano adeguatamente supportati e che le opportunità e i rischi siano identificati e affrontati da un organizzazione, la norma prevede uno specifico ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) per guidare il miglioramento continuo del sistema di gestione dell'innovazione. 
    Il ciclo PDCA può essere applicato a tutto il sistema di gestione dell'innovazione o solo ad una sua parte ed il diagramma seguente mostra come le varie sezioni dello standard possono essere raggruppate in relazione al ciclo PDCA. 

    La norma ISO56000 e ciclo PCDA Prima di tutto, come si vede, il ciclo è inserito nel contesto dell'organizzazione (Sezione 4) e guidato dalla sua leadership (Sezione 5). Nello specifico, il contesto dell'organizzazione determina e definisce chiaramente le esigenze e le aspettative delle parti interessate in materia di innovazione (inclusi l'ambito, il tipo, l'area e la categoria), mentre la leadership copre la parte strategica dell'innovazione, nonché i ruoli organizzativi e le responsabilità e le autorità. Entrando nel ciclo PDCA, è necessario: 
    • PLAN: Progettare il sistema di gestione dell'innovazione, stabilire gli obiettivi e determinare le azioni necessarie per affrontare opportunità e rischi (Sezione 6) 
    • DO: Implementare il sistema di gestione dell'innovazione e ciò che è previsto in termini di support e operazioni (Sezione 7 e Sezione 8) 
    • CHECK: Misurare le prestazioni del sistema di gestione dell'innovazione, monitorando e misurando i risultati rispetto agli obiettivi (Sezione 9) 
    • ACT: Migliorare il sistema di gestione dell'innovazione, adottando misure per migliorare continuamente le prestazioni dell'IMS (Sezione 10).
    Quest'anno sono già state pubblicate: 
    • ISO 56002:2019, Innovation management — Innovation management system — Guidance 
    • ISO 56003:2019, Innovation management — Tools and methods for innovation partnership — Guidance 
    • ISO/TR 56004:2019, Innovation Management Assessment — Guidance 
    Lo sviluppo degli altri standard della serie comprende: 
    • ISO/DIS 56005, Innovation management — Tools and methods for intellectual property management — Guidance 
    • ISO/CD 56006, Innovation management — Strategic intelligence management — Guidance ISO/AWI 56007, Innovation management — idea management 
    • ISO/AWI 56008, Innovation management — tools and methods for innovation operation measurements — Guidance.
  • Come misurare la capacità di innovare di un organizzazione


    La capacità di innovare di una qualsiasi organizzazione è il fattore chiave per una crescita nel tempo, maggiore redditività economica e sviluppo. 
    Ma come possiamo definire questa capacità? 
    In generale, un organizzazione innovativa dovrebbe essere in grado di comprendere e rispondere alle condizioni mutevoli del proprio contesto per poter perseguire nuove opportunità, facendo leva sulla conoscenza e sulla creatività delle persone all'interno dell'organizzazione stessa, anche con collaborazioni esterne. 
    Un'organizzazione può innovare in modo più efficace ed efficiente se tutte le attività necessarie sono gestiti come un sistema che deve essere governato da un processo
    Siamo così arrivati a definire che la capacità di innovare di un organizzazione è pari alla capacità di definire e gestire un processo di innovazione

    Molti esperti del settore indicano il processo come rappresentato di seguito. 


    Il processo è trasversale nell'organizzazione ed è indipendente da questa e le 6 dimensioni principali sono misurabili e rappresentabili graficamente: 


    Per misurare costantemente le varie dimensioni del processo come sopra indicato e verificare nel tempo le variazioni, in collaborazione con gli esperti di Sigma Experience è stato messo a punto un sistema basato su 50 variabili rilevabile attraverso un semplice survey
    Se volete avere maggiori informazioni a riguardo, contattatemi e sarò lieto di rispondervi.

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    Autore: Marco Domizio
    E' Innovation Manager certificato da Bureau Veritas e può supportarvi nell’analisi e valutazione delle attuale livello e capacità aziendale di innovare, individuare e attivare le leve necessarie per aumentare la competitività aziendale.
  • Innovazione, competetività e metodologia

    Perché innovare

    L'innovazione è uno degli ingredienti fondamentali del vantaggio competitivo di un azienda.
    In particolare, è una componente immateriale e intangibile difficilmente replicabile da parte dei concorrenti, composta da invenzioni e frutto di idee che le persone e i gruppi di lavoro di un'azienda cercano di trasformare in valore, ovvero opportunità di business.

    L’innovazione e’ quindi la dimensione applicativa di una invenzione o di un'idea.

    E’ vero anche che alcune statistiche dicono che su 3000 nuove idee, solo 300 sono valutate, 125 diventano piccoli progetti sperimentali e 4 idee vengono affrontate con veri progetti di sviluppo. Alla fine di questo percorso, solo 2 prodotti vengono lanciati sul mercato e uno diventa di successo. Insomma, al di là degli intenti, il successo non è immediato e il numero di fallimenti è elevato.

    L’invenzione è il punto di partenza dell’innovazione. Essa è sempre frutto di un percorso, cioè il tentativo di creare qualcosa che prima non esisteva non solo nella cultura aziendale, altrimenti sarebbe stata una scoperta. Prendiamo come esempio l'invenzione della ruota; questa, prima della sua invenzione, non esisteva né nella cultura umana né in natura (altrimenti sarebbe stata una scoperta). Invece l'America è stata una scoperta, in quanto già esisteva ed è stata frutto di quella capacità umana e mentale che oggi chiamiamo serendipità: in realtà Colombo cercava le Indie!
    Ma allora come può oggi un'azienda coltivare e sviluppare la capacità di inventare e gestire le idee per controllare e soprattutto accelerare il processo di trasformazione dell'idea in prodotti e servizi di successo? Occorre metodologia.

    Il processo di innovazione

    Una trasformazione o innovazione si concretizza nella creazione di un nuovo mercato, attraverso lo sviluppo di una nuova proposta di valore e, quindi, di un nuovo modello di business. 
    Questo modello deve realizzarsi tramite lo sviluppo di:
    • prodotti (beni e/o servizi) innovativi, presentati e/o combinati in maniera nuova per creare un’esperienza completamente diversa nei clienti;
    • processi innovativi per la produzione e/o la distribuzione di prodotti esistenti o nuovi che possano portare ad acquisire nuove fasce di clientela;
    • catene del valore innovative, per creare un nuovo spazio di mercato che, rendendo irrilevante la concorrenza, permetta un incremento di valore sia per l’impresa sia per il cliente.

    Da questa prima sommaria analisi, deduciamo due tipologie di innovazione:
    • distruttiva o radicale: l'introduzione di nuovi prodotti o servizi danno origine a nuove aziende, oppure essere causa di modifiche considerevoli all'interno di un'intera impresa (vedi ad esempio Airbnb e Uber);
    • incrementale o di sostegno: a differenza della prima, comprende la modifica, semplificazione, consolidamento e miglioramento di prodotti, processi, servizi e attività di produzione e distribuzione già esistenti. Un esempio concreto che spiega bene le conseguenze di una mancata innovazione a sostegno è sicuramente Blockbuster, incapace di leggere e reagire alla minaccia di Netflix, con il conseguente tracollo.

    Come innovare

    Il processo d’innovazione può essere articolato in 5 fasi: 
    • Ricerca di base: è un’attività finalizzata all'aumento delle conoscenze senza diretti fini applicativi, basata sulla pura curiosità intellettuale e sulla volontà di scoprire le leggi e meccanismi fondamentali che spiegano i fenomeni della natura e umani. La ricerca di base esplora ciò che è sconosciuto, ampliando il campo del possibile, e produce conoscenza per lo più generale e teorica.
    • Ricerca applicata: in questo caso, la ricerca viene finalizzata ad ottenere determinati risultati applicativi e a esplorare strade e metodi alternativi per realizzare fini pratici. Produce modelli, metodi e prototipi. E’ il primo momento in cui l’invenzione inizia a trasformarsi in innovazione.
    • Sviluppo: in questa fase del processo innovativo, l'obiettivo è passare dalla fase prototipale alla vera e propria fase di produzione anche con una finalità commerciale, cioè con l'obiettivo di realizzare un nuovo prodotto o servizio da vendere o una nuova tecnologia da applicare nel processo produttivo.
    • Produzione: avviene ora il mutamento da invenzione a innovazione. Infatti in questa fase, ciò che è stato ideato e sviluppato attraverso la ricerca nelle tre fasi precedenti viene declinato nei processi produttivi delle imprese. A questo punto l’innovazione è pronta ad essere introdotta sul mercato. 
    • Marketing: E’ l’atto conclusivo del processo, dove l’innovazione viene commercializzata sul mercato. 
    Alcune di queste fasi saranno probabilmente interne all’azienda, mentre altre oggi seguono il modello dell’Open Innovation e l’incubazione di startup innovative.

    Il successo dell'innovazione

    La chiave del successo nell’attività innovativa non risiede tanto nel disporre di una tecnologia, quanto nell’imprimere la direzione giusta al processo di cambiamento.

    Il vero vantaggio che l’impresa possiede è la capacità di riconoscere ed interpretare correttamente i segnali dell’ambiente che la circondano, minacce e opportunità, definire una strategia, acquisire o generare la conoscenza e le risorse tecnologiche necessarie per applicare il cambiamento e, infine, apprendere dall’esperienza.

    La gestione dell’innovazione, nella definizione e nel modo in cui tutte queste attività si integrano, diventa così uno strumento per perseguire il successo e lo sviluppo dell’impresa.
    Gestire l’innovazione significa organizzare e dirigere le risorse umane ed economiche al fine di stimolare la creazione di nuova conoscenza, la generazione di idee che permettano di ottenere nuovi prodotti, processi e servizi, o che consentano di migliorare quelli già esistenti. Significa guidare il trasferimento di queste stesse idee alle fasi di produzione, distribuzione e utilizzo.

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    Autore: Marco Domizio
    E' Innovation Manager certificato da Bureau Veritas e può supportarvi nell’analisi e valutazione delle attuale livello e capacità aziendale di innovare, individuare e attivare le leve necessarie per aumentare la competitività aziendale.

  • #CELAFAREMO


    Anche noi abbiamo paura, ci sentiamo sospesi e in alcuni momenti guardiamo al futuro con molti dubbi e domande.
    Sappiamo che a causa del coronavirus molte attività sono ora chiuse e la ripartenza sarà con grandi difficoltà.

    Ma siamo convinti che una cosa è certa: insieme #celafaremo.
    E bisogna essere pronti e preparati per ricominciare.

    Per questo motivo, abbiamo deciso di reagire e anche noi vogliamo fare la nostra parte.

    Abbiamo deciso di mettere gratuitamente le nostre competenze a disposizione della tua azienda per definire un piano per ripartire.

    Come?
    Intanto insieme verificheremo quali sono le tue maggiori difficoltà e la situazione, partendo da un check up di come sei organizzato e come pianificare le prossime attività per ripartire per tornare a fare affari con i tuoi clienti.

    Scopri cosa facciamo e contattaci senza alcun impegno compilando il form qui.
    Ti aspettiamo.
  • Dalla CX alla tecnologia


    Era il 1997.
    A distanza di tanti anni, guardo questo video e mi dico quanto è ancora moderno il pensiero di Steve Jobs:
    "..one of the things I’ve always found is that you’ve got to start with the customer experience and work backwards for the technology. You can’t start with the technology and try to figure out where you’re going to try to sell it."


    Alla fine, ciò che conta veramente è quello che il cliente pensa di comprare e che valore attribuisce all'ESPERIENZA D'ACQUISTO; è questo che determina l’essenza di un’attività, ciò che produce e il suo futuro successo.
    Tutto il resto passerà!

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    Autore: Marco Domizio
    Sono un consulente in Digital Transformation ed affianco imprenditori a realizzare progetti digitali per aumentare clienti e vendite
  • 6 step per la gestione dell'esperienza dei clienti

    La Customer Experience è la somma delle esperienze, delle sensazioni, delle emozioni e dei ricordi che un cliente matura nell’interazione con la tua Azienda.
    Creare esperienze d’acquisto memorabili, che rimangano impresse nella mente del consumatore e che influenzino il suo futuro comportamento, significa per l'Azienda sviluppare un vantaggio competitivo sostenibile.

    In un mondo iperconnesso in cui le aspettative dei clienti crescono continuamente, le aziende devono adottare un modello strutturato di gestione della Customer Experience.
    In questo nuovo modello, la conoscenza dei bisogni e delle aspettative dei clienti deve essere al centro dei processi aziendali e soprattutto decisionali e tutte le strutture interne devono essere sufficientemente agili e flessibili per reagire velocemente ai cambiamenti in atto e per adattarsi ai nuovi standard qualitativi emergenti.
    Infatti, oggi le aziende operano in un contesto iper-competitivo in cui le aspettative dei clienti stanno evolvendo più rapidamente rispetto alla loro capacità di definire un'esperienza in grado di soddisfarle.
    La semplicità nell'interazione è oggi considerata un 'must' per i clienti e la competizione si sta spostando sulla capacità delle aziende di personalizzare e di gestire in modo empatico il rapporto con i clienti. I consumatori vogliono che le aziende riconoscano la loro unicità, proponendo soluzioni specifiche ai loro problemi. I clienti desiderano vivere esperienze che li soddisfino come individui e, quando le aziende non sono in grado di fornirgliele, raramente concedono una seconda chance.

    Se qualche anno fa era sufficiente una segmentazione superficiale della clientela ed una personalizzazione limitata dell'esperienza, oggi per competere è necessario conoscere profondamente i clienti e definire soluzioni 'individuali'. In quest'ottica, l'analisi e della valorizzazione delle informazioni sui clienti, gli Insight, sono uno degli assi portanti della propria strategia.

    Tuttavia, per avere successo, non bastano grandi capacità tecnologiche, un team di esperti ed un management propenso ad integrare la propria vision con i segnali, anche deboli, generati dai dati.
    La tecnologia e la capacità di analizzare i dati per gestire le aspettative crescenti dei clienti sono, infatti, elementi necessari, ma non sufficienti per essere leader nella Customer Experience.
    Il vero motore della Customer Experience è rappresentato dal fattore umano.
    Le aziende leader riescono a gestire in modo ottimale i valori della fiducia e dell'empatia nel rapporto con il cliente, elementi entrambi collegati alla cultura aziendale e alle persone, sia
    di front, sia di back office. Proprio le persone rappresentano un asse fondamentale della trasformazione delle aziende in ottica cliente-centrica. È necessario che le organizzazioni guardino al proprio interno, riconoscendo che oltre ad asset, strutture e processi, esse sono in primo luogo costituite da persone. E le persone, cioè i dipendenti ad ogni livello organizzativo, sono un ingrediente centrale per la creazione di una Customer Experience eccellente.

    Il percorso di integrazione del concetto di centralità del cliente all'interno delle aziende si conferma un processo complesso, che non può prescindere da un reale cambiamento culturale, oltre che organizzativo. In Italia le aziende hanno compreso l'importanza di questa trasformazione, ma c'è ancora molta strada da fare per far evolvere i modelli di business e i modelli di relazione in ottica di Customer Centricity.

    Un percorso sostenibile di crescita in ottica di Customer centricity dovrebbe partire dalla Identità aziendale per arrivare poi a capire come questa viene percepita (immagine) dal cliente.
    Solamente analizzando il gap, ovvero la distanza da quello che è lo scopo dell'azienda e quello che viene effettivamente rilevato in ogni momento dal cliente, è possibile mettere in atto tattiche costruttive per migliorare la customer experience.

    Come dire, se la tua mission è quella di essere un leader nel tuo settore, devi poterlo dimostrare e non smentirti mai e soprattutto la tua Azienda deve e può:

    1. Personalizzare l'esperienza del singolo per creare una relazione emotiva unica
    2. Essere credibili e ispirare fiducia.
    3. Gestire, conoscere e superare le aspettative del cliente
    4. Trasformare un’esperienza semplice in una brillante
    5. Minimizzare l'impegno richiesto al cliente, attraverso processi semplici e chiari
    6. Arrivare a comprendere le aspettative del cliente per instaurare una relazione profonda.
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    Autore: Marco Domizio
    Sono un consulente in Digital Transformation ed affianco imprenditori a realizzare progetti digitali per aumentare clienti e vendite
  • L’insostenibile leggerezza dell’essere digitale


    Le aziende sono oggi in continua tensione tra essere e desiderare di essere "digitali".
    Ma nessuno si salva veramente da solo e il dubbio ricorrente è se avere o non avere un responsabile - un Chief Digital Officer - per guidare l'innovazione e la trasformazione digitale nelle loro attività, oppure se ha più senso integrare questa responsabilità nei ruoli degli attuali leader, quali Chief Information Officer, Chief Marketing Officer, Chief Technology Officer, Chief Innovation Officer, Chief Strategy Officer, Chief Data Officer, Chief Operating Officer, e così via.

    Chiaramente, ciò che funziona per un tipo di azienda o settore potrebbe non essere la soluzione migliore per un altro. Inoltre, non dimentichiamo che alcune organizzazioni sono "nate digitali", ovvero "una generazione di organizzazioni fondata dopo il 1995, i cui modelli operativi e capacità si basano sullo sfruttamento delle informazioni e delle tecnologie digitali di Internet come competenza fondamentale" - mentre la maggior parte delle aziende ha raggiunto la maggiore età nell'era industriale, quando dominavano modelli di business più tradizionali.

    Si potrebbe dire che i nuovi campioni della tecnologia abbiano la padronanza digitale incorporata nel loro DNA, mentre molte aziende più anziane si trovano ad affrontare la formidabile sfida di ripensare e ricalibrare i loro vecchi modelli di business per adattarsi all'odierna economia digitale. I primi non hanno certamente bisogno di un ruolo specifico nell'organizzazione dedicata allo sviluppo delle capacità digitali, poiché queste tecnologie sono già fondamentali per ciò che fanno. Ma per molte aziende più anziane si può sostenere che un ruolo di leadership così dedicato è indispensabile per la loro trasformazione digitale e, in definitiva, per la loro sopravvivenza.


    Che cos'è un Chief Digital Officer?

    In sostanza, si tratta di un dirigente o comunque una figura apicale il cui ruolo principale è quello di guidare la crescita e il rinnovamento strategico trasformando le tradizionali attività analogiche di un'organizzazione in quelle digitali, con particolare attenzione alla creazione di nuovo valore attraverso l'uso intelligente di strumenti digitali, piattaforme, tecnologie, servizi e processi.

    Qualcuno potrebbe pensare che non c'è molto di nuovo con il ruolo consolidato e familiare del Responsabile dei sistemi informativi (CIO-Chief information officer) ma mentre il CIO ha tradizionalmente supervisionato l'infrastruttura IT di un’azienda al fine di migliorare l'efficienza operativa, il CDO è più interessato all'implementazione di iniziative digitali che consentano l'innovazione strategica e la trasformazione del business.
    In termini generali, possiamo dire che il CIO tradizionale sia un gestore di continuità mentre il CDO è un gestore di cambiamento. Infatti, le aziende sanno di dover bilanciare la continuità dell'attività con i rapidi cambiamenti tecnologici e un profondo rinnovamento strategico, motivo per cui ora esistono due ruoli di leadership separati.

    Le responsabilità del Chief Digital Officer

    Ora che sappiamo cosa può portare in scena un Chief Digital Officer, diamo un'occhiata alle responsabilità specifiche che dovrebbero far parte della descrizione del ruolo del CDO. Poiché la posizione stessa è ancora relativamente nuova e in rapida evoluzione, molte organizzazioni dovranno andare oltre una descrizione del lavoro vaga, mal definita o obsoleta. Ecco solo alcune delle principali responsabilità che molte aziende considerano per questo ruolo:


    • Definire e attuare una strategia digitale : sviluppare una strategia digitale chiaramente definita e convincente per il futuro dell'azienda e garantire che tutte le iniziative digitali pertinenti siano pienamente integrate nel processo di pianificazione strategica per l'impegno della leadership, l'allocazione e l'esecuzione delle risorse
    • Fungere da agente di cambiamento interfunzionale: il CDO deve essere il leader e integratore centrale dell'azienda nel processo di trasformazione digitale, fungendo da intermediario tra tutti gli altri dirigenti e funzioni nel lancio di iniziative e capacità digitali, integrando pienamente business e tecnologia, e colmare le lacune nelle prestazioni digitali esistenti tra le varie funzioni e unità aziendali dell'organizzazione
    • Promuovere l'innovazione digitale: lavorare con i team in tutta l'azienda per generare soluzioni digitali innovative per prodotti, servizi, processi, esperienze dei clienti, canali di marketing e modelli di business. Il CDO dovrebbe possedere e monitorare il portafoglio dei progetti di innovazione digitale
    • Misurare il ROI dei progetti digitali : le iniziative di innovazione e trasformazione digitali dovrebbero creare valore, ad esempio migliorando il coinvolgimento e la fedeltà dei clienti, generando nuovi ricavi o raggiungendo nuove efficienze. Poiché questi risultati sono misurabili, il CDO dovrebbe monitorare e riferire sui risultati del ROI dei progetti e degli investimenti digitali - collegati ai KPI dell’impresa - con l'obiettivo di dimostrare l'impatto positivo di queste iniziative
    • Espansione dell'ecosistema dell'innovazione digitale: costruire, gestire e continuare a far crescere un ecosistema di innovazione digitale interno ed esterno, sfruttando le competenze all'interno e all'esterno dell'organizzazione (in una rete di partner esterni) per applicare le tecnologie digitali all'azienda
    • Sviluppare talenti digitali: la domanda di innovazione e trasformazione digitali sta attualmente superando l'offerta di talenti qualificati nel mercato e all'interno delle organizzazioni. Il CDO deve quindi lavorare a stretto contatto con le risorse umane per attrarre e trattenere i migliori talenti e sviluppare capacità digitali in tutta l'azienda


    La necessità di una leadership digitale

    Il termine "digitale" probabilmente si estinguerà nei prossimi anni poiché i modelli operativi "digitali" in pratica diventeranno il modello operativo aziendale (almeno per quelle aziende che sopravviveranno).
    Per questo motivo il lavoro del CDO deve essere quello di un leader digitale, qualcuno in grado di guidare con successo lo sforzo di trasformazione in tutta l'azienda in un viaggio pluriennale verso l'eccellenza digitale. C'è molto da aspettarsi da ogni individuo, ma rappresenta anche forse il ruolo aziendale più eccitante e importante di oggi. Senza creare questo ruolo chiave di leadership, in altre parole nominare qualcuno qualificato per ricoprire questo ruolo, in che altro modo le aziende possono sperare di fare il viaggio di trasformazione verso un futuro completamente digitale?

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    Autore: Marco Domizio
    Sono un consulente in Digital Transformation ed affianco imprenditori a realizzare progetti digitali per aumentare clienti e vendite
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